Leerreeks Bewust bekwaam samenwerken

‘Hoe beter de samenwerking tussen organisaties, hoe meer dat oplevert voor de eindgebruiker’, zegt Kenis, hoogleraar Public Governance aan de Tilburg University. In de tweede bijeenkomst van de leerreeks Bewust bekwaam samenwerken legt hoogleraar Patrick Kenis uit hoe effectief samenwerken er in de praktijk uit kan zien.

Een organisatienetwerk is één van de samenwerkingsvormen die kan werken bij complexe probleme.n,
zoals de aanpak van kindermishandeling of ouderenzorg. Organisaties werken samen aan een concrete
oplossing omdat zij dat alleen niet kunnen. 'Maar, voor organisaties betekent een nauwe samenwerking
ook een grotere uitdaging', zegt Patrick Kenis.

Integraal aanbod

De gemeente fungeert vaak als het ware in het midden van de samenwerking als opdrachtgever. Dat is
een valkuil volgens Kenis: ‘Die sluit contracten af met verschillende partijen en onderhoudt daarmee
bilaterale relaties. De vraag is of dat integraal maatwerkaanbod oplevert.’
Bovendien heeft deze manier van werken tot gevolg dat organisaties elkaar als concurrenten zien, zegt
Kenis. ‘De beschikbare middelen worden verdeeld over partijen, dus als de een meer krijgt, dan krijgt de
ander minder. De vraag is dus hoe je als gemeente contracteert op een manier die integraal aanbod
oplevert. In het contracteren zou door gemeenten bijvoorbeeld gevraagd kunnen worden: in welke mate
is organisatie in staat om samen te werken met andere partijen?’

Middelpunt

‘Organisaties denken ook nog vaak dat zij het middelpunt zijn voor de mensen die ze helpen’, zegt de
hoogleraar. ‘Dat blijkt in de praktijk vaak niet zo te zijn. Er zit een groot netwerk om deze mensen heen.’
Gebruik casuïstiek van ervaringsdeskundigen om het gesprek hierover met elkaar op gang te brengen, is
zijn advies. ‘Ik was ooit bij een bijeenkomst over de aanpak van armoede waar naast de gemeente nog
twintig organisaties aanwezig waren. Mijn eerste vraag was: hoe kan er in hemelsnaam nog armoede
zijn in een gemeente met zoveel aanbod? De volgende bijeenkomst vertelde een ervaringsdeskundige
zijn verhaal. Bij de vraag wie van de aanwezige partijen de oplossing had gehad voor deze persoon,
bleef het stil. Juist het gat tussen organisaties, dat grijze gebied, is waar niets gebeurt.’

Prikkels

Om dat gat te dichten, zijn prikkels nodig die organisaties blijven bewegen om de samenwerking in het
netwerk te onderhouden. ‘Dat kan geld zijn, zodra er middelen worden vrijgemaakt gaan organisaties
rennen. Maar er zijn nog heel veel andere beloningen denkbaar.’
Kenis noemt de aanpak van woonlasten in Den Bosch als voorbeeld. ‘Een van de partijen die het meest
actief was in het organisatienetwerk waren de deurwaarders. Dat vond ik fantastisch, want zij hebben
juist de kennis in huis die andere partijen niet hebben. De organisatie legde uit dat zij door de
samenwerking in de praktijk beter kunnen handelen. Door de samenwerking met het sociaal domein
kregen ze meer begrip en leerden ze de gezinnen beter kennen. Simpel gezegd konden ze door het
netwerk hun werk beter doen.'

Participatie

Een ander voorbeeld van netwerk komt uit Utrecht. Daar werd een netwerk opgezet door Luc Mes,
projectmanager bij de gemeente Utrecht, om een gebiedsprofiel van het Domplein op te stellen. Het
gebiedsprofiel moest recht doen aan alle partijen die op het plein een rol hadden: van de kerk tot de
muziekschool, en van fietsers tot daklozen die er slapen.
‘Het participatieproces werd in eerste instantie traditioneel georganiseerd', zegt Luc. '‘We huurden een
bureau in dat een stappenplan opstelde en waarin belanghebbenden werden betrokken. Na een tijdje
merkten we dat er meerdere groepen zich gingen interesseren in ons proces. Ondernemers, bewoners,
maar ook geïnteresseerde professionals.’

Sleutelmoment

Uiteindelijk besloot de projectmanager om iedereen bij elkaar te zetten in een grote bijeenkomst. 'Dat
was heel spannend maar achteraf gezien een sleutelmoment in het proces. De rector van de universiteit
was er, net als een clubje dat graag oude ambachten onder de aandacht wilden brengen. Het bleek een
netwerk van mensen en organisaties die elkaar niet kenden, maar dit gemeenschappelijk had. Dat
leverde mooie gesprekken en ontmoetingen op.’
Inmiddels ligt er een document met een toekomstvisie en een overzicht van wie welke bijdrage kan
leveren op het plein. ‘Het netwerk dat we hebben gecreëerd is heel goed’, zegt de projectmanager. ‘Maar
ik zou deze manier van werken liever inzetten voor complexere uitdagingen die op lange lange termijn
spelen. Ik hoop dat ik nu ruimte heb om tegen de gemeenteraad te zeggen: laten we zo’n netwerk voor
grotere problemen gaan inzetten.’

Bouwstenen

Een organisatienetwerk werkt alleen als er vanuit een ingewikkeld probleem wordt gewerkt, zegt ook
Kenis. ‘Welke problematiek wil je met elkaar oplossen? Dat moet het startpunt zijn.' Kijk daarna pas wie
die taken op zich kan nemen binnen het netwerk. ‘Wat ik in de praktijk zie, is dat deze twee stappen vaak
omgedraaid worden in het proces. Dat leidt tot aanbodgericht denken, en niet werken vanuit wat er nodig
is.’
En maak het niet minder complex dan het is, zegt de hoogleraar. 'Sommige problemen zijn nou eenmaal
complex. En ten slotte: Geef de samenwerking geen abstracte naam die niet terug te leiden is tot waar
het om gaat. Het gaat om de mensen, blijf dat benoemen met elkaar.’