De menselijke maat bij multiproblematiek: wie pakt de regie?

Iedereen lijkt het tegenwoordig eens te zijn over het belang van meer maatwerk en de menselijke maat in het sociaal domein. Toch is de invoering ervan op de werkvloer niet eenvoudig, weet Peter Moerkens, projectleider bij de gemeente Tilburg, uit eigen ervaring. Tegen welke obstakels liep hij in de weerbarstigheid van de praktijk aan? En welke oplossingen ziet hij om het tóch voor elkaar te krijgen?

Overheidsorganisaties zijn lastig te sturen. Ze hebben te maken met verschillende wetten en regels, een politieke omgeving en onderlinge afhankelijkheden. Het gevolg? Veel procedures. Zie die maar eens te veranderen... Om te illustreren hoe ingewikkeld het kan zijn om een werkwijze aan te passen, beschrijft Peter Moerkens wat hij tegenkomt als hij de informele inpak voor bezwaar en beroep wil uitbreiden voor mensen met multiproblematiek.

In de knel tussen tegenstrijdige visies

Peter Moerkens: ‘Voor deze ogenschijnlijke simpele uitbreiding van een bestaande procedure heb ik te maken met vier gemeentelijke afdelingen: werk en inkomen, sociaal, juridische zaken en veiligheid en wijken. Voor al die afdelingen is afstemming met de managers en teamleiders nodig. En daar blijft het niet bij. Ook zijn rechtmatigheidsconsulenten, klantregisseurs, kwaliteitsmedewerkers, verbindende schakels, formele en informele behandelaars, toezichthouders en boeteambtenaren betrokken. Er zijn veel perspectieven en iedereen vindt er wat van. Voordat je het weet, raak je in de knel tussen tegenstrijdige visies, belangen en insteken.’

Alle neuzen dezelfde kant op

Hoe kun je dit voorkomen? ‘Het is broodnodig dat we allemaal dezelfde visie hebben’, zegt Peter Moerkens. Hoe lastig het is om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, beseft hij maar al te goed. ‘In Tilburg was ik prettig verrast dat ik geen discussie meer hoefde te voeren over de menselijk maat. Dat zit daar al in de hoofden. Maar er is daar ook een college dat dit al drie, vier jaar actief uitdraagt.’

Teveel tijd aan de tekentafel

Een andere weerbarstigheid is tijd. ‘Bij veranderingsprocessen gaat vaak 90% van de tijd naar strategie, beleid en planning, oftewel de tekentafel. Vervolgens wordt het plan over de muur naar de professional gekieperd, die nog 10% over heeft om het te gaan uitvoeren.’ Peter Moerkens trapte eerder ook zelf in deze valkuil. ‘Ik stond mede aan de wieg van het Juridisch Loket. We hebben de juristen en sociaal raadslieden toen samen in een gebouw gezet met het idee dat ze daardoor zouden gaan samenwerken en er vervolgens te weinig aandacht aan besteed. Het plan ging als een nachtkaars uit.’

Faciliteer in tijd voor de uitvoering

Wat Moerkens betreft draaien we het om. ‘Besteed 10% van de tijd aan de tekentafel en 90% aan de uitvoering. Faciliteer professionals in tijd. Het woordje ‘even’ bestaat niet.’ Dit vraagt blijvende agendering, aandacht, dialoog en reflectie. ‘Die professional die wil wel, maar toch moet je er als afdelingshoofd of teammanager bovenop blijven zitten.’

Vastklampen aan protocollen

‘Mijn ervaring is dat professionals op de werkvloer het gewoon heel correct willen doen. Maatwerk brengt een stukje onzekerheid met zich mee. Om daar houvast bij te krijgen, vragen professionals regelmatig om protocollen.’ Een slecht idee, volgens Peter Moerkens. ‘Niet doen. Met protocollen haal je alle creativiteit, verantwoordelijkheid én het maatwerk weg.’

Geef professionals back-up

Hoe bied je dan wel dat stukje zekerheid? Peter Moerkens: ‘Blijf met je team sparren en reflecteren om tot een algemene norm voor maatwerk te komen. In een casus bepaalt uiteindelijk de professional met een empathische blik wat iemand nodig heeft. Om maatwerk goed te kunnen toepassen moeten leidinggevenden hen begeleiding, ruimte en vertrouwen bieden én de back-up geven dat ze er niet op afgerekend worden.’