Bundel ‘Een radicale omkering in het sociaal domein’

Laatste update:

2 Laveren tussen regels en ruimte

2.2 De gemeentelijke organisatie als belemmering

Gemeentelijke organisaties zijn organisaties in transitie; ze bewegen van een overheidsorganisatie naar een professionele uitvoeringsorganisatie en zijn in feite pas vijf, zes jaar op weg. In transitietermen ben je dan net begonnen en moet je nog door moeilijke fases heen. Fases waarin de organisatie nog zo met zichzelf bezig is, dat externe oriëntatie vrijwel onmogelijk is. Fases waarin de basis niet op orde is, de financiële tekorten een molensteen zijn, waarin data niet benut worden en niemand ‘in de kracht van zijn plek en functie staat’. En dan hebben we nu ook nog corona en een onzekere toekomst.

'Het was slopend'

Katja Boerrigter, toenmalig sectormanager Sociaal in Hengelo: ‘Het was slopend' (1): ‘Van alle kanten voelde ik druk. Om te begin­nen de financiële druk. De tekorten in Hengelo, vooral op jeugd, zijn groot. Dan de bestuurlijke druk – omgaan met de verschillende politieke belangen is behoorlijk ingewikkeld – plus alles wat het Rijk ons in de schoot wierp, met vaak ­grote gevolgen voor de uitvoering. […] En vergeet de ca­susdruk niet. 80 procent verliep goed, maar áls klantmanagers of trajectregisseurs bij mij aan­klopten, dan was er ook echt wat aan de hand. Een sectormanager weet veel, is de verwachting. Maar ik ging nergens heen zonder mijn experts, die les heb ik snel geleerd. Ik kon niet doen alsof ik alles wist. Daarvoor werd ik te veel geleefd.’

Op vakantie aan een stil meer in Canada viel bij Boerrigter het kwartje: ‘Zoals alle gemeenten in Nederland waren we de eerste tijd enkel aan het overleven. Pas daarna konden we gaan nadenken: hoe richten we het sociaal domein goed in? We zijn daarbij vergeten om de hele organisatie mee te nemen.’

Wat ze het liefst zou doen: ‘Al die stomme complexe systemen uitgummen en de professionals in de uitvoering veel meer ruimte en vrijheid bieden om te doen wat goed is. De meesten zijn zó goed in hun werk.’

Veranderende rollen

In feite weten we nog weinig over de consequenties van deze enorme transitie die in alle haarvaten van de gemeentelijke organisatie wordt gevoeld. Wat het betekent voor professionals in de uitvoering, beleidsambtenaren, leidinggevenden, wethouders en gemeenteraad. We weten nog niet hoe ieders rol en plek in het systeem verandert. Wat we wél weten, is dát ze veranderen. Dat de gemeentelijke organisatie zoals we die hebben ingericht lang vóór de transformatie, niet past, wringt, de transitie belemmert, is begrijpelijk – maar zeer ongewenst. Want een krachtig sociaal domein is misschien wel harder nodig dan ooit.

Coronacrisis vraagt om krachtig sociaal domein

Die noodzaak zien we terug in het manifest dat vijftien burgemeesters van grote en middelgrote steden in juni 2020 aan het kabinet aanboden. Daarin waarschuwen zij voor een groeiende tweedeling in de maatschappij, nog eens aangewakkerd door de coronacrisis. Zij schrijven over ‘wijken en buurten waar een heel hoge concentratie van mensen woont die veel hulp en ondersteuning nodig hebben. Hier wonen veel mensen zonder werk, met psychische problemen, in armoede. Huishoudens met een stapeling van problemen. Plekken waar kinderen sneller en vaker onderwijsachterstanden oplopen, waar criminaliteit als een virus om zich heen grijpt en de levensverwachting structureel lager is. De coronacrisis zorgt in deze gebieden een exponentiële toename van deze problematiek. (2)

Voetnoten

  1. 'Het was slopend', interview met Katja Boerrigter, in: Sprank 3/2020.
  2. 'Burgemeesters: meer geld voor kwetsbare wijken', in: Parool, 16 juni 2020.

Inhoud