Bundel ‘Een radicale omkering in het sociaal domein’

De complexiteit van en radicale omkering in het sociaal domein manifesteren zich ook in de kluwen aan netwerken waarin de gemeente – zowel vrijwillig als verplicht, in en buiten het sociaal domein – opereert. Daarin is ze soms opdrachtgever en altijd (een van de vele) partners of -belanghebbenden – met allemaal een andere opdracht, omvang, samenstelling en organisatiecultuur.

Dat kan behoorlijk lastig zijn, weet Patrick Kenis, hoogleraar Public Governance (Tilburg University): ‘De kern is dat hier [in het netwerk, red.] oplossingen worden gevonden die geen enkele organisatie alleen voor elkaar krijgt. De deelnemers moeten daarbij accepteren dat ze een stukje soevereiniteit afstaan aan het netwerk. Om tot oplossingen te komen, moeten dingen juist ánders worden gedaan. Daarbij is niemand de baas. Zodra er iemand opstaat die de rol van ceo op zich wil nemen, krijg je een org-exit: dan stappen de andere organisaties op.’ (1)

Mohamed Acharki, bestuurder van woningcorporatie ZAYAZ in Den Bosch, beschrijft hoe hij het samenwerken in netwerken ervaart (2): ‘Je moet iets hebben dat bindt. Voor ons is dat de urgentie in de stad; 37 procent armoede is niet acceptabel. Dat is een belangrijk gegeven voor onze samenwerking. En dan: klein beginnen, organisch groeien, verhalen als voeding, zelf doen wat zelf kan, samen doen wat samen moet. Geen strakke top-downbeheersing.’

‘Gemeenten zijn opgevoed met de gedachte dat zij in lokale en regionale verbanden altijd de belangrijkste partij zijn, maar daar mogen ze niet zomaar van uitgaan, vat hoogleraar Kenis de kwestie van het samenwerken in netwerken samen. ‘De insteek moet zijn: als gemeente kijken we hoe we een stukje van het probleem kunnen oplossen. (3)

Daarmee sluiten we dit hoofdstuk over ‘doen wat nodig is’ af. In hoofdstuk 2 lees je, zoals gezegd, meer over het laveren tussen regels en ruimte. Hoe doe je dat? Wat komt daarbij kijken?