Bundel ‘Een radicale omkering in het sociaal domein’

De bouwstenen die we hier noemen zijn: aandacht voor de uitvoering, balans, (verschillende gezichtspunten verenigen), de burger en wat die nodig heeft, duidelijkheid, duurzaamheid, investeren in de professional, politiek en bestuur, rugdekking en samenwerken.

Aandacht voor de uitvoering

Als burgers écht centraal staan, doen professionals hun werk vanuit de vraag: wat heeft deze inwoner nodig? Dat heeft nogal wat impact op gemeenten. Want beleid gaat dan niet meer zozeer over toekomstplannen, maar over wat de uitvoering nodig heeft om de burger centraal te stellen. Belangrijk aandachtspunt in de organisatie zijn dus de mogelijkheden en hindernissen in de uitvoering. 

Zo geformuleerd kan niemand hier iets op tegen hebben. Maar in de dagelijkse praktijk tekenen zich grote verschillen af. Het meest in het oog springende verschil: de aandacht voor de grote lijnen versus de aandacht voor de details. Een goede uitvoering kenmerkt zich door dat laatste. Want in de uitvoering komt het nauw en heb je niets aan 'ongeveer'.

Balans

In de opvoeding zijn ouders zowel streng als liefhebbend. Zo is het ook in de complexe werkelijkheid van het sociaal domein, zagen we in hoofdstuk 2. Het is een voortdurende zoektocht naar de balans tussen botsende werkelijkheden, tussen rechtmatigheid en doelmatigheid, tussen beleid en uitvoering. Eerder kwam dit al aan bod in hoofdstuk 4.3.

Het nadeel van dat voortdurende zoeken is dat de balans er altijd maar kort is. Ook dit vergt het uiterste van mensen in het omgaan met complexiteit. Je kunt niet werken met een afvinklijstje, maar moet altijd op zoek naar het optimale compromis, dat in elke situatie net weer even anders is. En waarbij je niet alleen oog moet hebben voor de feiten en dat wat zichtbaar is, maar ook moet letten op onderliggende patronen van zin- en betekenisgeving. Wat mensen voelen, waar ze zich voor schamen of waar ze een oordeel over hebben, speelt een grote rol – van doorslaggevende betekenis vaak zelfs – maar is niet snel zichtbaar. 

Een bevredigend resultaat bereik je door gezamenlijk tot een oplossing te komen in plaats van eenzijdig te handelen. Deze theorie klopt. Daarom zijn multidisciplinaire casusbesprekingen zo van belang. Verschillende gezichtspunten vanuit verschillende domeinen en van daaruit zoeken naar een gezamenlijke benadering. Een jurist heeft een ander perspectief dan de maatschappelijk werker. En de handhaver kijkt anders dan de jongerenwerker, vertelde Aad Sweijen, afdelingshoofd Naleving in Zaanstad, al in hoofdstuk 2.

Gemakkelijk is het zeker niet om tot die gezamenlijke benadering te komen. Timo van Doremalen, adviseur bij de gemeente Zaanstad, weet: 'Dit kan voor mensen voelen als een klap in het gezicht. Dat vindt ons brein onplezierig.' Maar je kunt er met elkaar uitkomen, zegt hij. 'Door vreedzaam te vechten.' Door geloof te houden in de ander. 'Vertrouwen in elkaar is de olievlek voor draagvlak.' (1)

Het meenemen van het perspectief van de ander(en) verrijkt ook je eigen professionaliteit. Denk maar aan een arts die uitsluitend kijkt naar wat medisch mogelijk is of naar een arts die de medische mogelijkheden kent, maar daarbovenop oog heeft voor de mens achter de patiënt. Met andere woorden: wat kán is niet altijd ook het beste voor de ander. Professionaliteit en kwaliteit in de uitvoering bereik je met oog voor de details, door het vinden van het evenwicht tussen wat mogelijk is en wat de situatie vraagt.

De burger en wat die nodig heeft

Het klinkt eenvoudig, maar valt in de praktijk nog niet mee: burgers geven wat zij nodig hebben (zie ook hoofdstuk 1). Want om dat te kunnen doen, moet de professional weten wie die burger is. Wat zijn of haar vraag is. Welke vragen daar eventueel nog aan vooraf gaan. En wat de burger zelf kan, wil en belangrijk vindt. En bij het zoeken naar een oplossing of het bieden van ondersteuning moet de professional zich steeds afvragen: is dit werkelijk een antwoord op de vraag van deze burger? Is dit wat ik zelf ‘het beste’ vindt? Of is dit een antwoord dat het systeem me ‘oplegt’? Want het is die kritische blik op het eigen handelen die de menselijke maat (terug)brengt in de organisatie. Lees ook hoofdstuk 4 er nog eens op na.

Duidelijkheid

Er is duidelijkheid nodig over de koers, over de invulling van de maatschappelijke opgave én over de spelregels. Waar zijn we van? Waar niet van? Wat zijn onze kernwaarden? Hoe steekt ons moreel kompas in elkaar? Welk handelen hoort daar wel en niet bij? Waaraan kunnen mensen (burgers, partners) ons herkennen? Dat laatste is bovendien een van de voorwaarden om in een netwerk te kunnen functioneren, zodat ook partners weten waarvoor ze bij jou moeten zijn. Maar hoe kom je aan die duidelijkheid?

Voor een sprekend voorbeeld verplaatsen we ons even naar de wereld van het onderwijs. In een artikel in de Volkskrant (3) vertellen schooldirecteuren Eva Naaijkens en Martin Bootsma wat zij hebben gedaan en nog doen om hun verwaarloosde organisatie (4) een flinke oppepper te geven.

Zoektocht naar zingeving

Veel leidinggevenden zien de noodzaak van sturen, meten en beoordelen om de gewenste duidelijkheid te bereiken. En omdat je daarvoor indicatoren nodig hebt, moeten professionals verantwoording afleggen – wat zij niet per se als duidelijk maar soms als verstikkend en onnodig bureaucratisch ervaren. 'Daar zit iets paradoxaals in', aldus emeritus-hoogleraar Joseph Kessels tijdens het Divosa-symposium Kansrijke Kiemen. (5) 'Dit zorgt ervoor dat professionals denken dat zij wel hun eigen opvattingen mogen hebben, maar dat die er, als het er op aankomt, niet toe doen.'

Volgens Kessels moet het sociaal domein er de komende tijd ‘veel slimmer in worden’ om die werelden bij elkaar te brengen. Hij pleit voor een zoektocht naar zingeving. Naar een vrije uitwisseling van ideeën, zelfstandig kritisch denken, het kritische debat op een meer gelijkwaardig niveau. 'Op die manier hou je elkaar scherp en krijgt expertise de ruimte.' En die ruimte is belangrijk, want: juist als kikkers (de professionals) in een ambtelijke organisatie soms uit de emmer springen, wordt een organisatie volgens de hoogleraar ‘slimmer, anders, beter, waardevoller, betekenisvoller en krachtiger’. Daar zijn professionals voor ingehuurd, het is hun taak. Ja, misschien wel hun hogere doel.

Duurzaamheid

Het sociaal domein is gebaat bij opbouw (en niet bij voortdurende ad hoc aanpassingen). Bij oplossingen voor de lange termijn (in plaats van haastig gaten dichten). Bij duurzaamheid dus. Het sociaal domein drijft op organisaties met het vermogen zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Wendbaarheid en flexibiliteit zijn enorm belangrijk, maar stabiliteit óók. En die stabiliteit, die ontbreekt nog te vaak, betoogde Derk Loorbach tijdens het Divosa-symposium Kansrijke Kiemen: 'De transitie hangt nu vaak van goedbedoelde initiatieven aan elkaar. Professionals en beleidsmedewerkers hebben allemaal juiste intenties, maar hun logica gaat vaak ten onrechte uit van een stabiel systeem.' (6)

Veel vaker is er sprake van tijdelijkheid en wisselingen, waardoor het netwerk erodeert. Juist daarom staat Loorbach bij transities een integrale aanpak voor waarin partijen als overheid, onderwijs, burgerinitiatieven en sportclubs (structuur) gezamenlijk werken aan een weldoordacht plan (strategie) voor de lange termijn. Dat is een ongelooflijk moeilijk opgave in een context van enorme financiële tekorten en vierjaarlijkse politieke verschuivingen. Maar blijf het zien als een uitdaging (en niet als een probleem).

Investeer in de professional

Er is een schreeuwend tekort aan goede professionals en steeds meer oog voor de enorme complexiteit van hun werk. Succes en falen van het sociaal domein hangen in grote mate van hen af. Dat betekent dat organisaties in hun professionals moeten investeren, onder meer met opleidingen, instrumenten en persoonlijke ontwikkelingstrajecten om hun vakmanschap te versterken (zie ook hoofdstuk 3). Maar ook zonder grote portemonnee is vaak al winst te boeken. Want ook persoonlijke aandacht hoort bij het investeren in de professional.

Jeroen Egerschot, teammanager Jeugd in Den Helder, pakte het als volgt aan: 'Om zaken in beweging te krijgen, begon ik werksessies te organiseren. Elke keer behandelden we een vraagstuk, zoals: we zitten met een tekort aan mensen, hoe gaan we deze transformatie voor elkaar krijgen? Op een groot vel papier noteerde ik alle ideeën en actiepunten die kwamen opborrelen. De veranderingen die we vervolgens hebben doorgevoerd zijn allemaal bedacht door het team zelf. En dat werkt. Ik zette ook altijd frisdrank en koekjes klaar. Weg uit die negatieve sfeer.'

Zelf leerde hij ook veel van die sessies: 'In het begin maakte ik het verslag en schreef ik sommige uitkomsten in eigen bewoordingen op. Dat moet je dus niet doen, dan herkennen mensen zich er niet meer in en wordt het jouw verhaal; dat roept weerstand op. Iets wat van het team is, moet ook echt van het team zijn.' (7)

Politiek en bestuur

Neem ook politiek en bestuur mee in je tocht. Zij kunnen een hindermacht vormen als je dat niet doet, maar vooral kunnen ze het sociaal domein steunen. Ze kunnen een koers of ontwikkeling bekrachtigen. Die duidelijkheid – het college en de raad die in woord en daad achter je staan – schept kracht; er is met een raadsbesluit een formele uitspraak gedaan waarop je kunt terugvallen.

Daar komt bij: het bestuur wil besturen, maar de manier waarop is veranderd. Het is niet langer een kwestie van sturen op grote, in een collegeperiode te realiseren visies en plannen. Het sturen gaat nu om het bestendigen van een uitgezette koers, er staan als het moeilijk wordt, rugdekking geven en de bereidheid om steeds weer in het openbaar verantwoording af te leggen.

Een leidinggevenden vertelde ons tijdens een van onze 100 gesprekken: 'We hebben in onze gemeente, gesteun door college en raad, een duurzame, gedurfde koers uitgezet – gedurfd omdat het behoorlijk wat geld kost om preventie in het sociaal domein serieus vorm te geven. Maar nu lopen de wachtlijsten toch op en heeft de wethouder echt iets uit te leggen aan de raad. Dat maakt het lastig om koersvast te blijven.'

In het in het openbaar verantwoording afleggen als het moeilijk wordt, rugdekking geven, koers houden en geloofwaardig blijven is geen sinecure. Juist daarom is het zo belangrijk dat leidinggevenden het college en de raad meenemen in hun tocht – zij kunnen immers alleen  geloofwaardig opereren als ze ook gevoel ontwikkelen bij de vraagstukken die spelen en de dilemma’s die zich aandienen. Zorg er dus voor dat college en raad op de hoogte zijn. Praat ze bij, informeer en betrek ze. Daarmee maak je het hen mogelijk te groeien in een rol in plaats van steeds geforceerd branden te moeten blussen.

Rugdekking

Professionals kunnen zich alleen op het glibberige terrein van ‘doen wat nodig is’ begeven als ze zich gesteund weten als het moeilijk wordt. Door hun leidinggevende, directeur of bestuur. Of zoals Mieke Kortbeek, tot juli 2020 leidinggevende in het sociaal domein in Groningen, in hoofdstuk 5 uitlegde: ‘Leiderschap is op dit punt heel belangrijk. Je moet de klap opvangen, ondersteuning bieden, zorgen dat mensen niet omver geblazen worden. Als ik die veiligheid niet bied, kunnen mensen niet goed functioneren.’

Wat daar van de kant van de professionals voor nodig is, is dat zij het management informeren en voeden met voorbeelden over het effect van bepaalde maatregelen en beleid in de praktijk; hen serieus meenemen in wat zij meemaken. Dat wordt ook wel upward performance genoemd. Waarbij het opnieuw aan de leidinggevenden is om hun professionals de veiligheid te bieden om dat ook te doen.

Samenwerken

Zoals schooldirecteur Martin Bootsma eerder in dit hoofdstuk al zei: ‘Je kunt niet zeggen: bekijk het, ik doe het op mijn eigen manier. Het is teamwork.’ Dit geldt voor het sociaal domein niet anders.

In Den Bosch bundelden ruim zeventig organisaties hun krachten in de Bossche Bond om te voorkomen dat een grote groep inwoners hun huur niet meer kan betalen. Mohamed Acharki is bestuurder bij Woningcorporatie Zayaz en een van de deelnemers aan deze bond. Tijdens de summercourse 2020 van Divosa voerde hij de Bossche bewoner Mike op om te schetsen wat de meerwaarde kan zijn van goede samenwerking. Overigens komen ook bouwstenen als balans, de burger en wat die nodig heeft, duurzaamheid en nabijheid in dit voorbeeld terug.