Bundel ‘Een radicale omkering in het sociaal domein’

Leidinggevenden hebben een cruciale rol in de transitie naar een professionele uitvoeringsorganisatie. Daarvoor moeten zij hun weg vinden met de bestuurders van boven én – een van hun allerbelangrijkste taken – de uitvoering rust en ruimte geven. Marcel van Druenen, projectleider Vakmanschap bij Divosa: ‘Als burgers in de dienstverlening écht centraal staan, is ruimte voor de uitvoering essentieel. En is het beleid gebaseerd op de praktijkervaring van professionals – opgedaan met concrete vraagstukken van kwetsbare burgers – in plaats van op afstand ontwikkeld langs de meetlat van beleidsdoelen en strategische keuzes.’ (1)

Wat zeggen de leidinggevenden hier zelf over? Tijdens het Divosa-symposium ‘Zie jij de uitvoering?’ deelden enkele leidinggevenden waar ze in de praktijk tegenaan lopen. Zo ziet Thomas Beke, teammanager sociaal domein in Oude-IJsselstreek voor zichzelf een rol als bruggenbouwer. En ziet Ger Roncken, teamleider Wmo in Heerlen dat alle neuzen dezelfde kant op zouden moeten wijzen. Op alle niveaus. (2)

Beleid en uitvoering in control

Katja Boerrigter:’We zijn nu in Twente bijvoorbeeld bezig met de vraag: hoe ziet het zorglandschap van 2030 eruit? Dat begint met dromen. We gaan proberen om alles uit te gummen wat we nu hebben. Dat zou ik wel vaker willen. Al die stomme complexe systemen uitgummen en de professionals in de uitvoering veel meer ruimte en vrijheid bieden om te doen wat goed is. De meesten zijn zó goed in hun werk.’ (3)

In Maastricht pakt directeur Sociale zaken Nardy Beckers het als volgt aan: ‘Samen met collegamanagers en -directeuren van beleid en inkoop probeer ik te zorgen dat we meer in control komen, dat het samenspel tussen uitvoering en beleid beter wordt. Een goed voorbeeld hiervan is onze ‘50-gezinnen-aanpak’: een methodiek die we samen met het Instituut voor Publieke Waarden handen en voeten hebben gegeven. Kijken vanuit het perspectief van de inwoner, wat heeft hij of zij no­dig? De oplossingen die daaruit voortkomen, blijken vaak goedkoper dan wanneer je zaken oppakt vanuit de systeemwereld.’ (4)

Ook Movisie-voorzitter Janny Bakker-Klein onderstreept het belang van de professional in het sociaal domein. In haar proefschrift ‘Anders kijken’ (5) onderzoekt zij de waarde en kracht van responsiviteit, ofwel het vermogen van een professional om in te schatten wat werkelijk voor de ander van betekenis is.

Houd het klein

Van de complexiteit van het systeem terug naar de daadkracht van de uitvoering. Dit sluit aan bij wat Joost Kampen adviseert aan organisaties die een veranderslag maken: ‘Pak de organisatieverandering aan als een leertraject in het werk. Begin ermee het gedrag van je mensen in beeld te brengen. Naar wie wordt er geluisterd? Wat zijn de gewoonten? Hoe staat het met het bijhouden van het vak? Die observaties deel je in het MT. En daar vind je ook wat van. Vervolgens bespreek je waar de teamleider met zijn eigen team aan gaat werken. Al werkende leer je hoe het beter kan.’ En: ‘Houd het klein. Doe het in het werk en houd het dichtbij.’ (6)

Ook Elfriede Boer focust bij Werkzaak Rivierenland op de uitvoering: ‘Mijn stijl van leiderschap richt zich vooral op de ontwikkeling van zelfsturing van medewerkers. Ik wil dat iedereen bezig is met innovaties: denk out-of-the-box, durf fouten te maken en leer ervan.’ (7) Niet iedereen is dat gewend, zegt ze. Maar dit is de ontwikkeling die ze heeft ingezet.

Geef kaders

Toewerken naar meer verantwoordelijkheid is een proces dat je stap voor stap moet begeleiden, aldus Kampen. ‘Een 15-jarige laat je ook nog niet nadenken over zijn afstudeerscriptie.’ De eerste weken van de coronacrisis, toen er in no time veel moest gebeuren en dan ook nog eens anders dan anders, hebben aan manager sociaal domein Sprangers goed duidelijk gemaakt wat mensen nodig hebben. ‘Het werkt als de overheid (lees hier gerust: de leidinggevende, red.) zegt: jongens, dit is het én dit is het ook niet. Die duidelijkheid zorgt ervoor dat mensen dingen gewoon zelf gaan doen. Kaders geven ruimte en mensen gaan die ruimte dan ook invullen. Als er geen duidelijke kaders zijn, zie je juist dat het meer verlamt.’

En niet te vergeten: terug naar de passie

Beckers wil vooral graag dat mensen vanuit het hart werken, in plaats van alleen met het hoofd. Ik geloof dat ieder mens vanuit een bepaalde passie voor dit vak gekozen heeft. Als dat gevoel is weggezakt, hoop ik dat weer terug te brengen. Ik wil graag dat iedere medewerker weer het gevoel heeft dat hij of zij het verschil maakt. Zo voelen onze inwoners dat zij echt het goede met hen voor hebben. Als inwoners goed geholpen worden, is dat voor de samenleving als geheel ook veel beter.’ (8)