Bundel ‘Een radicale omkering in het sociaal domein’

Leidinggevenden staan vaak – al dan niet bewust – in het hart van de verandering. Zij moeten binnen en buiten de organisatie op heel veel borden tegelijk schaken. Het zijn er zoveel dat ze er soms gek van worden. Omdat ze feitelijk bezig zijn de hele gemeentelijke organisatie om te keren, zonder dat daar beleid of een gemeentebreed gedragen strategie onder ligt – en veelal zonder het bewustzijn dat dit aan het gebeuren is.

Zó veel te doen

Om meer inzicht te krijgen in hoe deze enorme operatie er voor leidinggevenden uitziet, laten we Mieke Kortbeek aan het woord. Zij was tot juli 2020 leidinggevende in het sociaal domein in Groningen. Toen zij eind 2015 begon, speelden er vier opgaven: een reorganisatie, een bezuinigingstaakstelling, de decentralisaties en de sociale teams die op afstand moesten komen.

‘Ik kom uit een domein waarin je één verandering doet, kijkt of het werkt en dan een volgende stap zet. Hier moest alles tegelijkertijd. Er speelde zó veel, er moest zó veel. En niemand wist eigenlijk hoe het moest. In het sociaal domein stond geen basis. Niks. Er werkten in het sociaal domein vooral beleidsmensen. Er wás geen uitvoering bij gemeenten, behalve bij de sociale dienst en de oude AWBZ. Maar de mensen van de sociale dienst waren opgevoed met rechtmatigheid – nu vragen we maatwerk van ze, wat heel ingewikkeld blijkt.’

Steeds meer oog voor de uitvoering

Kortbeek vervolgt: ‘We kunnen het in theorie heel mooi bedenken en ervan uitgaan dat het dan ‘alleen nog maar hoeft te gebeuren’. Maar we moeten mensen ook bijstaan om te zorgen dat ze de tools hebben om te doen wat we vragen. Als ik aan de oude beleidsmensen vroeg: ’Wat vindt de uitvoering hiervan?’, dan kreeg ik te horen: ‘De uitvoering, daar ben ik niet van.’ (1)

Na vier jaar lijkt het tij flink gekeerd en hoort Kortbeek wel steeds zeggen dat ‘de uitvoering’ erbij betrokken moet worden. Ze heeft dat voor elkaar gekregen door mensen bij elkaar te brengen, in de eigen organisatie en in de keten. ‘Dat is overigens niet vrijblijvend. Ik wil dat zij elkaar ook zelf opzoeken. En daarna wil ik horen of ze kunnen leven met wat dat heeft opgeleverd. Ik hoef geen paraaf, maar wil dat mensen elkaar vinden, 1 en 1 optellen en er 3 van maken. Ik heb er sterk op gestuurd dat mensen naar elkaar luisteren.’

Klappen opvangen

Kortbeek vertelt hoe ingewikkeld het geweest is om die verandering tot stand te brengen. ‘Mensen die dicht bij het politieke vuur zitten, lopen risico. Leiderschap is op dit punt heel belangrijk. Je moet de klap opvangen, ondersteuning bieden, zorgen dat mensen niet omver geblazen worden. Als ik die veiligheid niet bied, kunnen mensen niet goed functioneren. Dan gaan ze zich maximaal aan de regels houden, zodat hun niets kan gebeuren en worden er voorstellen geschreven zoals de wethouder het graag wil. Aan mij om dan te zeggen: ‘De wethouder mag dat vinden, maar wij hebben het uitgezocht en vinden iets anders.’ Want ook al is het de wethouder die uiteindelijk een besluit neemt, wij leggen het palet neer. We zouden geen knip voor de neus waard zijn als wij hem of haar naar de mond praten.’

Bestuurders meekrijgen

‘Er ontstaat soms een spanningsveld tussen eisen van bestuurders en onze opdracht om mensen te laten meedoen en een kans te geven’, weet ook Elfriede Boer, directeur van Werkzaak Rivierenland. ‘Voor bestuurders doen we het goed als de planning- en controlcyclus op orde is en de cijfers kloppen. En natuurlijk, betrouwbare data zíjn ook belangrijk, maar er is zoveel meer! Ik moet hen soms echt overtuigen dat het onze plicht is ons hiervoor samen in te spannen. (2)

Het is belangrijk om bestuurders kennis te laten maken met de praktijk van de uitvoering, zegt Ruud van den Tillaar, directeur van Kredietbank Limburg. ‘Gemeenteraadsleden bleken een beperkt beeld te hebben van wat we als Kredietbank doen. Daarom ben ik bij alle gemeenteraden langsgegaan om een presentatie te geven over ons proces en de werkende bestanddelen van onze aanpak. Ik laat eigenlijk alleen beelden zien: foto’s en een film over drie van onze klanten. Dat geeft goede aanknopingspunten om anders te kijken naar deze vraagstukken. In het verleden werd er in de raad alleen over de bedrijfsvoering gepraat, maar ik wil dat raadsleden inhoudelijk meepraten. Als de discussies alleen over het snijden in kosten gaan, zien ze niet wat dat betekent voor de burgers voor wie we het doen.’ (3)

Focus en rust vereist

In Groningen heeft Mieke Kortbeek met het college besproken dat er te veel en te complexe vragen aan ambtenaren gesteld worden. ‘Wij kunnen dat niet aan. De werkweken zijn bizar. Wij kunnen niet leveren wat gevraagd wordt. Als ambtenaren hebben we niet de tijd en de rust om programmatisch na te denken over wat we echt willen. En dus blijven de wethouders heel veel vragen. Dan zijn we weer heel druk met beantwoorden en komen we niet toe aan wat we moeten doen. En dat wordt alleen maar erger. We lijken nu een bol.com die alles levert, maar dat gáát gewoon niet. Het draait nu om rust brengen. We kiezen voor focus, datgene eruit halen wat we écht willen oppakken.’

Patronen doorbreken (4) was ook de titel van de VU Divosa Collegereeks 2020 over ‘transformeren’, voor leidinggevenden in het sociaal domein. 

De leider dient allereerst voor rust en regelmaat te zorgen, stelt ook Joost Kampen, organisatiekundige en auteur van het boek ‘Verwaarloosde organisaties’. (5) ‘Een transformatie in het sociaal domein is ingrijpend, omdat er echt iets anders van professionals wordt verwacht. Dat kost vijf tot tien jaar.’

Manager sociaal domein Piet Sprangers heeft hiervoor een heldere beeldspraak paraat. ‘Als ik jou vraag met links te gaan schrijven waar je eerder altijd met rechts schreef, kost dat tijd. Als ik je ook nog eens vraag sneller te schrijven met links, pak je heel snel die pen weer in je rechterhand.’  Met andere woorden: om oude patronen te kunnen doorbreken moet je moeite doen en ruimte scheppen.