Bundel ‘Een radicale omkering in het sociaal domein’
Laatste update:5 De rol van de leidinggevende in het sociaal domein
Introductie
Gemeentelijke organisaties veranderen naar een professionele uitvoeringsorganisatie. Dit voltrekt zich in de praktijk, zonder blauwdruk, maar met enorme consequenties. Zo ligt het zwaartepunt van de ambtelijke organisatie niet langer bij de colleges van B&W en de gemeenteraden, maar bij de kwaliteit van dienstverlening aan de burger. In dit hoofdstuk verkennen we wat dit betekent voor de leidinggevende in relatie tot het bestuur en de uitvoering.
Elfriede Boer (Werkzaak Rivierenland), foto: De Beeldredaktie / Raphaël Drent
Alle gemeenten hebben hun eigen werkelijkheid, maar uit vrijwel alle gesprekken met leidinggevenden die we vanuit Divosa de laatste tijd gevoerd hebben, komt dit beeld naar voren: de transitiejaren die achter ons liggen waren hectisch, druk, zwaar en soms niet te doen. Er was in 2015 nog geen basis om op te bouwen. Er was geen tijd om te focussen. Alles moest nog worden uitgevonden. Terwijl het werk – dat door nieuwe wetgeving en bijkomende verantwoordelijkheden bepaald niet bij het oude bleef – ondertussen in enorme hoeveelheden ‘gewoon’ doorging.
Het is moeilijk zicht en grip te krijgen op de verandering die zich al doende moe(s)t voltrekken – laat staan op de consequenties. En toch is precies dát de taak en verantwoordelijkheid van leidinggevenden in het sociaal domein. Een pittige opgave, heeft voormalig transitiemanager sociaal domein Ido van der Meulen ervaren:
Een stap vooruit, twee stappen terug
‘Ik klaag niet snel dat ik het te druk heb of te veel uren maak, maar eerlijk is eerlijk, het is een erg zware baan. Je moet er minimaal zestig uur in de week voor uittrekken, wil je het goed doen. Al die subdomeinen – jeugd, Wmo, welzijn, werk en inkomen, onderwijs, sport – met al hun stakeholders, … Als manager word je geacht ze allemaal in samenhang te overzien en op de snijvlakken te sturen. En dan zijn veel gemeenten zelf ook nog complexe, soms verkokerde organisaties, politiek-bestuurlijk en ambtelijk. In de G32-gemeente had ik in het laatste jaar met driehonderd medewerkers van doen. Plus met vijf wethouders die het echt niet elke dag met elkaar eens waren. En alleen al bij Wmo en jeugdzorg voerden we overleg met 270 aanbieders. Niet makkelijk om het allemaal goed te doen.
Mensen hadden echt de wil wel om het anders, beter te doen. Toch liepen veranderingen in de organisatie vaak onbedoeld vast; een stap vooruit, twee stappen terug. Dat kan frustratie geven, ook bij beleidsmedewerkers en de uitvoering. En ondertussen moet je als manager heel veel bordjes hoog houden. Op z’n best lukte het me ze allemaal te laten draaien, maar hoe ik ze sneller kon laten draaien? Van 9 uur ’s ochtends tot half 7 ’s avonds had ik afspraken. Ononderbroken. Ik had nergens echt tijd voor. Kon mijn focus nét niet scherp krijgen, mensen geen persoonlijke aandacht geven.
De middenpositie waar je als manager sociaal domein in verkeert, is een heel lastige. Je hebt te maken met druk van onder, van opzij en van boven. […] Bovendien heeft of neemt niemand in de organisatie de tijd. De wethouder niet, de manager niet, de beleidsadviseur en de uitvoerende medewerker niet. Allemaal hamsters in molentjes. Terwijl: verandering vereist écht rust.
Een belangrijke les die ik heb geleerd: dat de lokale sturing veel te nadrukkelijk op de inhoud van de uitvoering zit. Ik zou willen dat uitvoerders veel meer als zelfstandige beroepsgroep kunnen functioneren. Naar eigen professionele inzicht van wat wel en niet werkt en met de bijbehorende verantwoordelijkheid. Als bestuurders daar dan de kaders voor opstellen, krijg je veel meer samenspel.' (1)
Voetnoten
- ’Niet voor publicatie'. In: Sprank 1/2020